Neuausrichtung der dezentralen Stäbe als agile und innovative interne Beratungseinheit

Ausgangssituation und Ziel

Im Konzern gab es die Notwendigkeit von mehr Professionalität, Innovationskraft und Agilität im Change. Durch ansteigende Anforderungen an den Konzern wie z. B. Digitalisierung mussten Strukturen geschaffen werden, die ständige Veränderungen integrierten.

Es wurde die Entwicklung und Umsetzung eines neuen Geschäftsmodells der internen
Beratung mit Neuausrichtung der dezentralen Stäbe installiert:

• Definition neuer Strukturen, Aufgabeninhalte, Rollen und Verantwortlichkeiten
• Schaffung von Transparenz und gegenseitige Akzeptanz der Betroffenen

Vorgehen

• Entwicklung einer inspirierenden Change-Story auf Basis des gemeinsam entwickelten Geschäftsmodells mit attraktivem Wertversprechen und transparentem Leistungsspektrum
• Entwicklung einer Change-Roadmap unter Einbindung bereits durchgeführter Analysen und Vorüberlegungen
• Umsetzungsbegleitung und Unterstützung der Auftraggeber und Führungskräfte in ihren Rollen als Veränderungstreiber

Ergebnisse und Kundennutzen

• Hohe Akzeptanz des neuen Geschäftsmodells seitens der Führungskräfte
• Agieren der Führungskräfte als Veränderungstreiber
• Abbau bestehender Widerstände und Ängste durch die Führungskräfte
• Haltungsänderung: Aus „Betroffenen“ mit großen Vorbehalten gegen die Veränderung wurden „Beteiligte“, die die Neuausrichtung der dezentralen Stäbe unumwunden befürworten
• Akzeptanz seitens der internen Kunden

Fakten im Überblick

Thema: Neupositionierung

Branche: Finanzdienstleistung

Umsatzgröße: 11,5 Mrd. €, 31.950 Mitarbeiter
Auftraggeber: Leitung dezentrale Stäbe Betrieb
Projektteam Kunde: 16 Personen
Projektteam Berater: Geschäftsführer, Senior-Berater
Rolle der Berater: Geschäftsmodell-Designer, Projektleiter und Impulsgeber zu Change-Aktivitäten sowie -Formaten, Coach, Methodenexperte